При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

Содержание
  1. Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного..
  2. 1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»
  3. 2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»
  4. 3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»
  5. 4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
  6. 5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»
  7. 6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
  8. Особенности практического применения
  9. Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой
  10. Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения
  11. Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.
  12. Почему принимаются неверные управленческие решения?
  13. Психология «качественного» управленческого решения
  14. Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих  решений на три вида:
  15. Самооценка руководителя и управленческие решения
  16.  Управленческие решения и регламенты для подчиненных
  17. При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться
  18. Как руководители должны принимать решения
  19. Аисур. вопрос №6
  20. 1.5. роль руководителя в принятии решения
  21. Руководитель в процессе подготовки и принятия решений

Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного..

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

Александр Ceмeнoвич Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Grоuр, консультант по стратегическому развитию бизнеса.

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

  • управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
  • взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
  • производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
  • осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:

  • Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
  • Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
  • Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
  • Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
  • Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

  1. Постановка задачи и организация выполнения.
  2. Распределение обязанностей.
  3. Обеспечение взаимодействия.
  4. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
  5. Анализ результатов.
  6. Аудит эффективности процессов.

Рассмотрим каждый из пунктов подробно.

1. Обязанность руководителя «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения.

В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи.

Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Ключевые методы контроля над финансовой дисциплиной

Если же поступать не так, как принято, а как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность руководителя «Распределение обязанностей»

Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права.

Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут.

Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей:

  • Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
  • Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность руководителя «Обеспечение взаимодействия»

Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий.

Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам.

Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность руководителя «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим.

Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе.

Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

  • снижается взаимная требовательность;
  • взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем;
  • информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций);
  • процветает круговая порука.

Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.

5. Обязанность руководителя «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу.

Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует.

Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам.

Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру.

Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности.

В случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, ему нужно обеспечивать разработку необходимых изменений.

Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Подготовка кадрового резерва: два проверенных способа

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут.

Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет.

Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Особенности практического применения

Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает.

Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием.

В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи.

В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования.

Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/funkcii-upravlenija-rabota-rukovoditel-podchinennye-personal-objazannost-zadacha-organizacija-analiz-kontrol/

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться
21.02.201721.02.2017

Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции»

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения. 

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный.  Приведем конкретные примеры:

  • Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
  • Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.В результате снижение эффективности этой функции.
  • Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
  • Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
  • Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
  • Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
  • Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
  • Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
  • Недостаточное количество инновационных решений.
  • Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
  • Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
  • Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
  • Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
  • Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
  • Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
  • Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
  • Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
  • Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
  • Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
  • Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

По теме:  Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы сотрудники его любили

Психология «качественного» управленческого решения

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных  положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности.  Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

  • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
  • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
  • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение  вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию.

Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения.

Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

По теме:  В современных условиях  руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих  решений на три вида:

  • Разрешающие
  • Запрещающие
  • Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение.

После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию.

Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

  • Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
  • Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
  • Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
  • Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

По теме:  Практическое руководство по командообразованию для руководителя

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

 Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках,  регламентации деятельности подчиненных.  Существует три вида таких рамок:

  • Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
  • Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
  • Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Источник: http://hr-media.ru/kakoj-vy-rukovoditel-ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

При принятии самостоятельного решения руководитель должен руководствоваться

  • Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.

Теория П.Тагарда направлена на сближение формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными дескриптивной теории решений и психологией.

  • Реализация решений [наверх]

Не менее важная составляющая — эффективное использование своего времени и времени других людей, его правильное планирование. В центре этой составляющей удержание в сознании одновременно и общего плана действий, и мелких текущих деталей (Rees,W.D., 1988).

Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности. Следующее важное умение — делегирование полномочий подчиненным. Фактически им передается часть власти.

Как руководители должны принимать решения

А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны, чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников.

  • Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:
  1. Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.
  • Правило конфликта.Если важно принятие решения подчиненными, автократическое решение не будет принято и, похоже, подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме.

Аисур. вопрос №6

Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации [24, c.91].

1.5. роль руководителя в принятии решения

Внимание

  • Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?
  • Когерентность решений [наверх]

Под когерентностью в физике принято понимать согласованное протекание во времени нескольких колебательных или волновых процессов.

В последнее время аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол Тагард.

Он считает, что классическая теория принятия решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном стала не адекватной, поскольку ее важнейший постулат транзитивности в жизни не работает.

Тагард и Мильграм (1997) предложили шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.е. когерентности в психологическом смысле этого слова.

Руководитель в процессе подготовки и принятия решений

Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам»» [17, c.127]. По мнению М. Эддоус, Р.

Стэнсфилд «оппоненты всегда должны быть: руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему.

Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив» [17, c.127].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала.

В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы.

Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений.

При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

Важно

В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур.

Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы.

Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп.

Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место.

Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д. Поэтому; их называют совместно-стратегическими, решениями.

В решениях данного типа существенно изменяется соотношение между «индивидуализмом» и «коллективизмом» в процессе их разработки и принятия.

На основании приказа в трудовую книжку работника вносится следующая запись: Nза-пи-си Дата Сведения о приеме наработу, переводена другую постояннуюработу, квалификации,увольнении (с указаниемпричин и ссылкойна статью, пункт закона) Наименование,дата и номердокумента,на основаниикотороговнесеназапись Число Месяц Год 1 2 3 4 11 21 10 2008 Уволена за принятие Приказ Необоснованного решения, От 20.10.2008 Повлекшего ущерб организации, N 568-к Пункт 9 части первой Статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации На наш взгляд, и в приказе, и в трудовой книжке целесообразно точно и конкретно указывать, какие именно неблагоприятные последствия наступили в результате принятия необоснованного решения.

Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками [24, c.99].

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение. Это может быть руководитель, группа специалистов или коллектив работников организации, органа управления или его структурного подразделения.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя: — руководитель должен управлять процессом выработки решения; — руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев.

Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы; — руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; — руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения [25, с.82].

  • математическая логика,
  • анализ решений,
  • контроль качества,
  • метод сглаживания,
  • регрессионный анализ,
  • линейное программирование,
  • контроль запасов,
  • управление проектом,
  • моделирование,
  • дисконтирование денежных потоков.

В современном бизнесе менеджер находится под давлением следующих факторов:

  • усиление конкуренции,
  • ограниченность времени,
  • информационные потоки,
  • увеличение цены ошибки,
  • увеличение уровня неопределенности,
  • изменение рынка,
  • изменяющиеся потребности и ожидания потребителя,
  • усложнение структуры бизнеса,
  • усложнение операционной среды.

Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной информации и при необходимости достаточно точного прогнозирования последствий принимаемого решения.

Источник: http://lcbg.ru/pri-prinyatii-samostoyatelnogo-resheniya-rukovoditel-dolzhen-rukovodstvovatsya/

Страна-права
Добавить комментарий